kitty 2007-6-29 16:15
马化腾：QQ的潜在危机
吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的——马化腾：赢可赢非常赢 ru5TIZ'L O mZm e
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过去几年中，关于凭借即时通讯软件 QQ 崛起的深圳腾讯，坊间谈论最多的，并不是它如何及为何成功，而是有多少人打过它的主意——不乏有网络业高管乐意回忆说，自己的公司曾在什么价位上试图买下腾讯，但最终失之交臂。 'FDsam*| U u4{"b~
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[b]让人想起微软[/b]
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此类故事的最近一个版本是这样的： 2004 年，当时正意气风发的陈天桥找到腾讯掌门人马化腾，发出了合并两家公司的邀请。陈建议：我做董事长，你做 CEO ，我们立刻就能够统治中国网络业。
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但马回答说：我不必跟你合作，两年之后也会称雄于中国互联网。
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这显然是一次别有意味的回绝。富有符号意义的，传闻的两个主角，正仿佛中国网络界的两极，陈天桥“疾如风、侵略如火”，马化腾则“徐如林，不动如山”。可在对答之间，后者显得远为富有底气。 a3c3o2uQ;g RN$J:{A
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如果乐于“接受”如此戏剧性的传闻，马化腾不会是马化腾。 2006 年春节前夕，素少面对媒体的他在接受采访中听到此事，一改不温不火的形象，打断记者，声音不高但用力地说：“没有，绝对没有，我不可能讲这个话，这是瞎传的。”
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但这无碍于行业内已经形成新的心理期待。在为数不少的业内人士心中，腾讯已经从沉默、被动到随时可能被收购的配角，变为兼具强势与野心的下一个主角了。自 2006 年 1 月 12 日 以来，腾讯股价升至 10 港元左右，其市值最高时达 24 亿美元，超过网易和百度，成为海外资本市场最认可的中国网络公司。 bQ*R"u8M1]
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如果只是不俗的赢利能力，腾讯不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词——“可怕”。在观者眼中，腾讯的巨大能量在于，凭借 QQ 的强大黏性，腾讯无须创新，只要模仿其他领域的成功者，再将 QQ 的用户引导过去，就大功告成。这种绝对的优势，是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的——或者说，它让一些人想起了微软。虽然这种判断主要建诸于对公司创始人的信任，但同样重要的是，马化腾对市场的敏感度、对同类产品的学习能力，在中国网络界算得上相当突出。简言之，他懂得该学什么，并懂得在学到的东西里进行什么改进。 5W [ Ksh2o2g7B*h
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虽然 QQ 和新浪、 8848 们一样是直接拷贝海外的网络模式，但比起找到赢利手段的门户和电子商务，即时通讯领域的出路要局限得多：即使是 ICQ ，最终也不过委身于美国在线。这一背景最大的影响是，腾讯融资很难，而且对自己的前景很难判断。
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马化腾曾试图作价 60 万卖掉 OICQ ，但找不到买家。即使最终获得了 IDG 和香港盈科总共 220 万美元的投资，代价也颇高昂：足足让出了 40% 的股份。
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220 万并不够花，甚至带来了麻烦。参与投资的一方香港盈科对腾讯的态度模棱两可，看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报，甚至腾讯又回过头来借钱，它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入，又不愿退出的状态僵持了几个月，幸好 IDG 推荐了曾与其在 myweb.com 项目上有过合作的南非的 MIH 集团，让盈科得以在 2001 年 6 月以 1260 万美元的价格将其所持腾讯控股 20% 的股权悉数出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想。
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关于这次纠缠的融资，马化腾有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚，每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。” t'C EKp.D yJ!eI
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MIH 进入时，腾讯几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹。或者说，在当时， QQ 已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认，将这种潜能释放出来的，依然是马化腾的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段，他模仿联众建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来。“当时我们想，只要有 1% 的用户付费，就会非常可观。”马化腾说。实验下来，乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念，随即心领神会地将个性虚拟形象移植到 QQ 上，也就是后来的 QQ 秀。 2005 年，第三代 QQ 商城甫推出，就有 180 万一天的销量。当然，最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内，马化腾已经开始尝试无线增值应用的可能性。 本新闻共2页,当前在第1页 z/np {-I I~
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